Rozwój osobisty? A po co?

Rozwój osobisty? A po co?

Początkowe pytanie zasadnicze – „czy warto w ogóle się zainteresować rozwojem samego siebie” zmigrowało w pytanie...

Mateusz Machaj: Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

Czy kapitalizm jest odpowiedzialny za kryzys?

O kłopotach amerykańskiej gospodarki rozpisują się nie tylko ekonomiści i analitycy finansowi.

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Formuła Sukcesu - 3 proste kroki do każdego celu

Ilu ludzi, tyle definicji sukcesu. Dla każdego będzie oznaczać to całkiem coś innego.

10 umysłowych trików, które musisz znać

10 umysłowych trików, które musisz znać

Umysł zna wiele sztuczek, o których pewnie jeszcze nie słyszałeś. Będziesz zaskoczony jak łatwo i przyjemnie (...) Więcej »

Nowe artykuły w serwisie poświęcone rozwojowi osobistemu i ekonomii

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Jak kształtuje się sposób myślenia?

Wszyscy ludzie są różni i każdy z nas jest – chciałoby się rzec – genetycznym unikatem. Charakteryzuje Cię pewna grupa cech, których nikt inny nigdy wcześniej (...) Więcej »

Jak odnaleźć swoją pasję

Jak odnaleźć swoją pasję

Często z prośbą o pomoc piszą do mnie osoby, które chciałyby robić w życiu coś, co zawsze ich będzie pasjonować. Chciałyby pracować wiedząc, że to jest (...) Więcej »

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Sekret, czyli Prawo Przyciągania

Od jakiegoś czasu sporo hałasu w mediach robi film „The Secret". DVD i książki związane z ‘The Secret' są na liście bestsellerów amazon.com. W naszym rodzimym (...) Więcej »

Polityka personalna i strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym

Polityka personalna i strategiczne ...

Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd., jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Zajmuje się (...) Więcej »

Jesteś tutaj: Start » Zarządzanie strategiczne - Artykuły

Zarządzanie strategiczne

Filozofia strategicznego zarządzania

20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Józef Penc Strategie Zarządzania. Tom 1. Perspektywiczne Myślenie. Systemowe Działanie. Teoria i Praktyka Zarządzania. Drogi do Sukcesu Firmy. (Agencja Wydawnicza "Placet", Warszawa 1994 )

Nowoczesne zarządzanie jest przede wszystkim oparte na obserwacji praktyki (ściślej zaś tych rozwiązań, które sprawdzają się), nie zaś na abstrakcyjnych formułach, cybernetycznych modelach i matematycznych wzorach, pretendujących do miana prawd uniwersalnych. Baczna obserwacja praktyki prowadzi bowiem do odkrycia bogactwa rozwiązań i bogactwa uwarunkowań.

foto by: mdoors

Rola strategii organizacyjnej

20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia organizacji W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Wiele trudnych i niejednoznacznych pojęć najłatwiej zrozumieć, analizując ich źródłosłów, badając, kto i w jakim celu je stworzył. Zacznijmy więc od źródeł pojęcia „strategia”.

Pochodzi ono od greckiego słowa strategós, które jest zbitką dwóch pojęć: stratós i agein. Słowo stratós oznaczało armię rozłożoną obozem, zaś agein – przewództwo. Tak więc słowo strategós oznaczało kogoś, kto przewodził armii i tworzył koncepcję walki. W swojej subtelności Grecy rozumieli jednak, że to nie wszystko, czego można i powinno się oczekiwać od kogoś, komu oddaje się władzę i powierza losy obywateli.

Rola strategii organizacyjnej (II)

20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia organizacji W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Ostatnie fundamentalne pytanie dotyczy optymalnego sposobu dostarczania tych wyrobów bądź usług na dane rynki. Jest to w gruncie rzeczy pytanie o niezbędne dla zrealizowania misji kompetencje firmy tworzone przez odpowiednią konfigurację techniczno-ekonomiczną, społeczną i organizacyjną działań.

Techniczny i ekonomiczny model działania jest związany z wyborami dotyczącymi koncentracji na określonych aspektach działalności. Na rynku obuwia sportowego, gdzie dominują takie marki, jak Reebok, Nike, Adidas, Converse, Puma, każdy z producentów szuka swojej optymalnej konfiguracji technicznej. Producent wyczynowego obuwia, Nike, uznał, że optymalną konfiguracją firmy jest koncentracja na budowie kompetencji w obszarach badań i rozwoju oraz marketingu. Tylko te dwie funkcje tworzą, zdaniem Nike, prawdziwą wartość sportowego obuwia w górnym segmencie rynku. Dział badań i rozwoju wymyśla nowe rodzaje obuwia i rozwiązania techniczne (np. Nike Air, Nike Jordan, Walking Shoes).

Strategiczna analiza firmy i jej rynku

20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia Sukcesu Firmy, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1998

Sprzęganie głównych elementów strategii - domeny firmy, strategicznej przewagi, celów strategicznych i programów działania - wymaga zawsze doprowadzenia do zgodności konstrukcji firmy z architekturą jej otoczenia. Nic tu nie jest dane i niezmienne; wszystko jest kwestią wyborów, które w mniejszym lub w większym stopniu są ograniczone. Na tym polega bodaj największa różnica między większością polskich i zachodnich menedżerów. To, co polscy menedżerowie traktują jako stałe, dla zachodnich menedżerów jest zmienne. To, co dla polskich menedżerów jest problemem, dla zachodnich jest szansą. Wreszcie stała zmienność wszystkiego (przepisów, cen, odbiorców) - traktowana przez menedżerów polskich przedsiębiorstw jak nieznośna zmora - dla zachodnich partnerów jest normalnością, w której się działa, a nie na którą się narzeka.

Strategiczna analiza firmy i jej rynku (II)

20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia Sukcesu Firmy, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1998

Punktem wyjścia jest tu przyjęcie założenia, że nie istnieje tzw. przeciętny klient. Ten fakt łatwo zapamiętać na abstrakcyjnym przykładzie, który unaoczni nam absurdalność tego pojęcia. Załóżmy, że prowadzimy sklep i chcemy poznać naszego statystycznie przeciętnego klienta. Jeżeli w poniedziałek odwiedzi nasz sklep 100 osób, w tym: 50 osób płci żeńskiej i tyleż męskiej oraz 50 dzieci w wieku 7-13 lat oraz 50 osób w wieku powyżej 45 lat (dzieci przychodzą na ogół z opiekunami), to okaże się, że nasz przeciętny klient jest hermafrodytą w wieku około 30 lat. Oczywista bzdura. Taka statystyczna wiedza o kliencie niczego nie wyjaśnia i nie wnosi do strategii dopasowania się do rynku.

Strategiczna analiza firmy i jej rynku (III)

20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia Sukcesu Firmy, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1998

Dotychczas przedstawiłem pewne wskazówki oraz sposoby analizy otoczenia w dwóch podstawowych aspektach: nabywców i konkurentów. W ramach zarządzania strategicznego, marketingu oraz innych dyscyplin wypracowano wiele technik, które pozwalają na uporządkowaną diagnostykę otoczenia organizacji. Od razu trzeba jednak ostrzec Czytelnika, że nie zastąpią one inteligentnej oceny globalnej.

Strategiczna diagnoza otoczenia organizacji

20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia organizacji W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Strategia nie powstaje i nie jest realizowana w próżni. Organizacje działają w szeroko rozumianym złożonym i dynamicznym środowisku i są od niego o tyle zależne, że wdrożenie strategii staje się szybko testem sprawności funkcjonowania organizacji. Nic więc dziwnego, że w analizie strategicznej zrozumienie dynamiki środowiska, w którym działa firma, odgrywa tak ważną rolę.

Celowo użyłem na początku określenia „środowisko”, zamiast popularnego terminu „otoczenie”, aby podkreślić, że trzeba koniecznie wyjść poza dotychczasowe pojmowania jako wyłącznie rynku i branży.

Strategiczna diagnoza organizacji

20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia organizacji W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Analizując genezę zwycięstw militarnych, sportowych czy ekonomicznych, poszukujemy zawsze tych szczególnych cech i uwarunkowań, które odróżniały zwycięzców od pokonanych. Nasz proces analizy powinien być kierowany przez systematycznie i wielokrotnie zadawane pytanie: „Dlaczego”. Czasami odpowiedź jest stosunkowo łatwa, nawet trywialna.

Często jednak wyjaśnienie nie jest ani oczywiste, ani proste, gdy okazuje się, że mniej liczne armie wygrywały bitwy, sportowe zespoły bez gwiazd zwyciężały z bardziej utytułowanymi rywalami, a małe firmy potrafiły „luźne cegły” w rynkowych murach, szybko wzrosnąć i zagrozić niegdysiejszym liderom. W tak skomplikowanych sytuacjach proste, monoprzyczynowe wyjaśnienia przestają być skuteczne i niezbędne się stają rozbudowane diagnozy.

O ile badaczy organizacji, podobnie jak historyków, interesują nietrywialne wyjaśnienia, o tyle menedżerowie są bardziej zainteresowani odpowiedzią na pytanie, jakie aspekty działania organizacji są ważne w konkretnym otoczeniu, aby firma odniosła długofalowy sukces. Właśnie taka (prospektywna) diagnoza firmy zasługuje na miano strategicznej.

Strategiczna diagnoza organizacji (II)

20 luty 2011 | Tekst jest fragmentem książki autorstwa Krzysztof Obłój Strategia organizacji W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001

Od strony technicznej przeprowadzenie analizy TOWS/SWOT składa się z następujących czynności:

  1. Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji.
  2. Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływu na możliwość rozwoju organizacji.
  3. Równoległe, tzn. „z zewnątrz do wewnątrz” i „od wewnątrz na zewnątrz”, zbadanie relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami, przy czym:
  • w analizie TOWS („z zewnątrz do wewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań: Czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły? Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? Czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości?
  • natomiast w analizie SWOT („od wewnątrz na zewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań: Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić? Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans? Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń?


Pokaż innym ten wpis:

pobierz jako PDF

Komentuj z Facebookiem


Rozmiar tekstu: A A A
Wyślij emaila
Sekret
kapitalizm
Hipnotyczny marketing
Asertywność NLP Cele Sukces


Dziennik Internautów (DI) - internet w życiu i biznesie
Wprost
Wprost i Kultura
Ludzie
Blogbox
Webhosting.pl. Portal technologii internetowych
Pitbul
ototrend
Portal Zwierciadło - weź oddech | Portal Zwierciadlo
Polska Agencja Prasowa
Webinside.pl: tworzenie stron WWW, kurs HTML, PHP, Flash
Gover
InfoTuba